22條商規：美國CEO最怕被競爭對手讀到的商界奇書

22條商規：美國CEO最怕被競爭對手讀到的商界奇書

[美]艾﹒裡斯(AI Ries) 傑克﹒特勞特(Jack Trout)/著

看 來真的是經濟危機了。站在20樓上往下看去，商家們在搭台，群眾在圍觀，馬路上很浮躁，汽車喇叭聲和走調的歌曲此起彼伏。這忽然讓我想起電影《紅河》中的 女主角阿桃為阿夏街頭卡拉OK「招攬生意」的純粹。請注意，我加了引號。而今天的商家已絕不是招攬生意這麼簡單了。爭奪人氣已成為繁榮的象徵，人氣代表著 生意，今天不來，明天不來，後天一定會來。而真正的高手或許不屑於所謂的表面工程，他們往往在軟件和內心上，每一個細節為你設計，即便沒有繁榮依舊顧客盈 門。這就是差距和本色。

艾 ﹒裡斯和傑克﹒特勞特的《22條商規》已看了幾遍，出版社的老師很想聽聽我對這本書的感受。實際上，真正的學習不是抄襲，而是融會貫通。我覺得自己還沒有 融會貫通，因此不便妄加點評。但每一條定律，我覺得放在中國公司身上自檢都有價值。正如艾﹒裡斯在序中所言，中國是世界上最有發展潛力的國家，遺憾的是， 中國企業正走在一條危險的道路上，他們熱衷於模仿、多元化、品牌延伸、產品線擴張，不改變這種局面，中國企業不僅無法誕生真正的世界級品牌，而且將逐漸喪 失自己的競爭力。

做 對的事情比把事情做對更加重要，德魯克早就看到了真相。而我所強調的是，固然做對的事情很重要，但一定不能忘記要在正確的時間做正確的事情，在正確的時間 做錯誤的事情不行，在錯誤的時間做正確的事情也不行。這或許就是商律，讓人成熟的不是歲月，而是經歷。正如密歇根大學羅斯商學院羅伯特﹒奎恩所分析，當領 導者的行為源自內心最深處的價值觀和直覺時，他們就能發揮出自身的最佳狀態。我認為，金融危機之下，中國企業的領導者很有必要深入探索商業本真和創業目 的，繼而進一步探索本真領導下的企業生存之道。

《22 條商規》我曾給很多企業家推薦過，有些朋友電話說，忽然有一種茅塞頓開、醍醐灌頂的感覺，這種感覺在忙碌時很少存在。原因是，我們很多人在為盲從、賭博、 僥倖主導下的實踐或犯錯埋單，成本越來越高。說「美國CEO最怕被競爭對手讀到的商界奇書」，我覺得有些策劃的味道，但要「消除市場營銷中的神秘和誤區 」，《22條商規》就愈發凸顯出其真正的價值。在一個什麼人都想出書獵名奪利的時代，在一個譁眾取寵、華而不實盛行的時代，所謂的完美與神奇只能是鏡中 月、水中花。

我有必要重申一句：市場營銷和企業經營有其內在的規律和基因，急功近利、拔苗助長，違背規律，必將自食其果。（於清教）

01 領先定律

成為第一勝過做得更好

在中國市場上，茅台是第一種高檔白酒；中華是第一種高檔香煙；健力寶是第一種運動飲料；三槍是第一個內衣品牌；脈動是第一種維生素水；康師傅是第一 種高檔方便面和瓶裝綠茶；金龍魚是第一個調和油品牌；東方紅是第一個拖拉機品牌。今天，除健力寶因企業內部原因導致品牌衰落外，極大多數品牌都仍然佔據各 自領域的第一位置。

02 品類定律

如果你無法在現有品類中成為第一，那麼就創造一個新的品類使自己成為第一。

中國橙汁飲料市場的例子很好的說明了這一定律；匯源成為高濃度果汁的第一品牌之後，鮮橙多開創了低濃度果汁品類，並成為該品類第一；酷兒開創了兒童低濃度果汁品類；美汁源則開創了果肉果汁（果粒橙）品類，成為該品類第一。這些品牌都因開創了一個新品類而獲得成功。

03 心智定律

在心智中成為第一勝過在市場中成為第一。

喜之郎並非國內第一個果凍品牌。在喜之郎之前，金娃等品牌已經率先進入市場，但從全國來看，顧客心智中並沒有一個公認的果凍品牌，也就是說，首先進 入市場的果凍品牌並未進入顧客心智。於是喜之郎依靠突出的形象，並率先在CCTV等大眾媒體上進行廣告宣傳，成功搶先佔據心智，從而收穫了果凍市場50% 以上的份額。

後來，喜之郎公司又故伎重演，推出了美好時光海苔，試圖通過大眾媒體搶佔方便海苔品類，不同的是，方便海苔品類中已經有波力等品牌先入為主，因此美好時光投放了大量廣告也沒有取得預期效果。

2003年年初，長富出現在央視黃金時段，正式吹響了進軍全國的號角。

長富宣稱其牛奶「綠色天然」，是「真正順滑香濃的好奶」。為了證明其「高品質奶源」，長富召開新聞發佈會，展示其地處福建武夷山區據稱是中國最大最 好的奶源基地。後來，長富更是不惜血本，在廣東展開「買24送15」的促銷活動，儘管長富投入了9200萬元的廣告費，但市場並不為其所動，全國乳業市場 的格局並沒有因為長富的加入而被打破，甚至連長富最為看重、投入最多的廣東市場，也沒有實現其市場佔有率10%的目標。

擁有一流產品以及廣告投入巨大的長富為什麼會折戟沉沙呢？

原來，在消費者的心智中，「最好的奶源來自內蒙古大草原而不是武夷山」。之一觀念早就隨著「天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊」的詩句深入人心。加之 蒙牛、伊利此前早就在合力宣揚「內蒙古牛奶好」。所以，儘管長富說「如今的內蒙古大草原水土流失嚴重，日益風蝕沙化，而武夷山處於北緯27度，有中國『澳 洲』之稱」，但畢竟勢單力薄，無法改變消費者心目中「最好的奶源來自內蒙古」這一認知。

統一與康師傅在中國大陸市場競爭的實質就是一場先入為主的戰爭，康師傅進入大陸市場之前在台灣默默無聞，統一則是台灣食品飲料領域的領導者，康師傅 率先進入大陸市場推出了中高檔方便麵，統一隨後進入，但康師傅已經先入為主，因此在大陸市場上，實力更強大的統一在方便面領域一直落後於康師傅。之後，康 師傅又搶先推出瓶裝綠茶、冰紅茶等產品，這些產品的市場份額都無一例外的領先於統一。統一唯一的翻身機會在於率先推出了低濃度果汁「鮮橙多」，後來，康師 傅跟進推出低濃度果汁品牌「鮮的每日C」，其銷量當然是遠遠落後於「鮮橙多」。

04 認知定律

市場營銷不是一場產品之戰，而是一場認知之戰。

歷史總在不斷的重演，可口可樂和百事可樂所做的實驗，中國的非常可樂也做過，非常可樂也曾經宣稱：經過上千次配方改進，測試證明非常可樂更適合中國人的口味。遺憾的是，非常可樂更好的口味無法阻擋可口可樂和百事可樂在中國市場取得成功。

張裕干紅葡萄酒在國內大部分地區以「百年張裕」的歷史資源來向人們推廣「國產高檔葡萄酒」的認知，但在廣東地區，張裕品牌卻更多地代表低端白蘭地。 原因在於，張裕低端白蘭地在該地區有較長的銷售歷史、極高的知名度和佔有率。這種強烈的認知也影響到張裕的高端干紅在該區域難以打開局面。

05 聚焦定律

市場營銷最重要的是在潛在顧客心智中佔據一個字眼。

在美國市場，佳潔士以聚焦「防蛀」概念而成為第一，但在進入中國市場之初，佳潔士因擔心「防蛀」市場有限，轉而宣傳口氣清新、美白等概念，被一直處 於第二的老對手高露潔抓住機會，搶先聚焦於「防蛀」概念。等佳潔士重新聚焦於「防蛀」之時，高露潔已經先入為主，成為「防蛀」牙膏的代名詞，並一直領先於 對手。

在中國市場的研究表明，大部分購買高露潔的顧客，真正的目的並非為了「防止蛀牙」，而是高露潔專注於「防止蛀牙」而建立起的專家形象，讓顧客認為這個品牌的牙膏更先進、更科學、更能保護牙齒。這就是「光環效應」的體現。

曾經被譽為「中國魔水」的健力寶，錯過了「聚焦定律」的機會，它當時有條件聚焦於「運動飲料」的概念，捨棄各種汽水、果汁、水、茶等產品，通過極力 推廣運動飲料而使品類做大做強。隨著人們生活水平的提高，對運動的投入程度也越高，運動飲料的前景本來一片光明，可惜健力寶企業卻推出了定位不明的新品牌 「第五季」，還分兵進入酒業，離正道越來越遠。

06 專有定律

兩個公司不可能在潛在顧客心智中擁有同一個字眼。

金龍魚因開創了調和油品類而成為國內食用油的領導品牌，因此金龍魚成了「調和油」的代名詞。但隨著市場的發展，新的單一油種不斷興起，金龍魚品牌開 始推出花生油、葵花籽油、菜籽油、玉米油等多個品類。但在這些品類中，魯花已經代表花生油、多力已經代表葵花籽油，金龍魚無法將已經被這些品牌在顧客心智 中註冊的字眼和概念佔為己有，還面臨「調和油」的認知被稀釋，最後淪為混沌品牌的危險。

07 階梯定律

市場營銷戰略取決於你在潛在顧客心智階梯中的層級。

階梯定律背後蘊涵的營銷真諦是：在營銷中，心智決定市場；品牌的心智地位決定市場地位；心智份額決定市場份額；蒙牛品牌創立之初，面對強大的伊利， 並未採用正面進攻的方式與之競爭，而是打出「創內蒙乳業第二品牌」的口號，在顧客心智中與內蒙古第一品牌伊利直接產生關聯，達到了迅速有力地提升了蒙牛品 牌的心智地位的功效。同時蒙牛很默契地與伊利共同推廣「草原奶」的概念，推動了自身品牌的高速增長。

08 二元定律

長遠來看，任何一個市場都會演化成「兩匹馬賽跑」的局面。

行業巨頭的二元化局面在中國企業中已經初步顯現：茶飲料領域是康師傅和統一；高檔白酒領域是茅台和五糧液；乳業市場是伊利和蒙牛；內衣市場是三槍和 宜而爽，……可以預見，隨著競爭的加劇，尤其是中國加入WTO以後，競爭壁壘逐漸打破，二元定律在各個領域開始顯現出威力，「兩匹馬競爭」的局面將廣泛存 在於各個行業中。

09 對立定律

若想成為市場第二，那麼你的戰略應由第一決定。

「鮮橙多」在低濃度果汁市場上取得成功之後，匯源、哇哈哈、康師傅紛紛跪進退出相應的模仿產品，但真正成為低濃度果汁領域中第二的品牌並非以上跟進 者，而是遵循了對立定律的「酷兒」。與「鮮橙多」面向大眾不同，「酷兒」將顧客群定義為「兒童」，並在配方中加入「鈣」，從而成為兒童首選的低濃度果汁。

廣州報業市場上，《廣州日報》依靠開國內市民報之先河獲得迅速發展，成為國內廣告收入第一的報紙。面對強大的《廣州日報》和老牌的《羊城晚報》， 《南方都市報》在面市之初採取了對立面戰略，針《廣州日報》的大版面、權威、穩重的特點，《南方都市報》採用小版面突出新銳、時尚、從而獲得了年輕白領的 青睞，一舉成為廣州第二大報。

最近三年裡，QQ成為奇瑞汽車最為暢銷的車型，並一舉超越奧托成為小型經濟型轎車的代表。QQ用時尚、活力、現代的品牌概念一舉將奧托定義成老舊、過時、缺乏活力。QQ成功的關鍵在於成為原先領導者奧托的對立面。

10 分化定律

長期來看，每個品類都將分化成兩個或更多品類。

微軟在3C計劃上浪費了數十億美金，沒有任何結果。在中國，3C融合一直被家電企業當做必然的趨勢，TCL就是一個典型。從20世紀90年代中期開 始，TCL為3C計劃投入了巨資，並為此挖來了有「打工皇帝」之稱的微軟前中國區總裁吳士宏，最終卻以信息家電失敗、吳黯然辭職而收場。

分化在各個品類中時有發生，以啤酒行業為例，最初是普通啤酒，後來分化出淡啤、清啤、純生、無醇、黑啤等很多個品類；再如瓶裝茶飲料，最初是綠茶， 後來分化出冰紅茶、冰綠茶、紅茶、烏龍茶、茉莉花茶；電視機分化為：CTR、液晶、等離子等品類，甚至空調也分化為中央空調和家用空調，家用空調則進一步 分化為臥室空調和客廳空調等種類。

11 長效定律

市場營銷的改革需要從長期來看。

詮釋長效定律最好的反面例子莫過於春蘭空調。1994年春蘭空調銷售額達53億，居國內第一，1995年春蘭確定了2000年銷售額達到180億的 目標，為了達到該目標，春蘭進入了彩電、冰箱、洗衣機、摩托車、卡車等領域，銷售額實現快速增長。到了2000年，春蘭空調銷售額達到185億，但利潤開 始下滑。到了2005年，春蘭多元化的惡果開始顯現，持續出現虧損，最終被迫退出股市。

在中國白酒行業裡，大量的投入和促銷並沒有建立起新的強勢品牌，而高額的促銷、返利、終端費用拖垮了越來越多的企業，行業的領先品牌依舊是幾乎從不做促銷的茅台、五糧液、劍南春。

12 延伸定律

產品越多，市場越大，陣線越長，賺的錢反而越少。

娃哈哈品牌從AD鈣奶延伸到瓶裝水、果汁、綠茶、方便面、牛奶、童裝等領域，並在短期內實現了銷量的增長。哇哈哈的品牌延伸一度被國內部分營銷人士 稱為品牌延伸的的典範，並以此為據反駁定位理論。但實際上，娃哈哈的品牌延伸稀釋了人們對該品牌的認知，娃哈哈在延伸領域幾乎沒有一個處於「數一數二」的 位置，利潤也大幅下滑，這也成為其被迫與達能合資的主要原因。

國內許多企業均成長於需求高漲的特殊時期，憑借製造能力和渠道能力，很容易涉足多產品領域，現在比較成功的企業幾乎都是一個品牌橫跨多個行業，造成 了品牌延伸容易做大做好的錯覺。隨著各行業競爭增強，企業要普遍承受「延伸定律」帶來的壓力。看看中國最優秀的一些企業，像海爾、康佳、娃哈哈、春蘭，都 在進行品牌延伸，這種情形著實堪憂。雖然它們目前仍然「成功」，但就像一架不符合力學原理的飛機一樣，飛得越高越讓人擔心。

在汽車領域，東風也建造了一頂巨大的帳篷，東風曾經代表卡車，如今東風品牌不僅代表重卡、中卡、輕卡、小卡、麵包車、客車，還代表法國轎車（東風標 志）、日本轎車（東風日產）、韓國轎車（東風悅達·起亞）、國產MPV（東風風行），這就是東風品牌最致命的營銷問題。重卡和輕卡分別被專家品牌佔據了兩 個品類的主導位置，東風處境尷尬。

13 犧牲定律

你如果想取得成功，就必須犧牲一些東西。

中國傳統的老八大名酒中，茅台、五糧液、劍南春三個品牌發展成了全國性的領導品牌，並佔據了行業的前三名，其餘汾酒、古井貢等五個品牌則發展成了區 域性品牌，在同一起跑線上的品牌為何有不同的結果呢？進一步對比就可以發現，三個全國性品牌共同的特徵是聚焦於一個檔次——很短的產品線；五個區域性品牌 的共同特點則恰恰相反，全都有多如牛毛的產品，產品覆蓋高中低檔。以汾酒為例，汾酒的產品多達800多個，其營銷負責人還聲稱「還遠不夠，還無法滿足需求 」。

紅河捲煙廠依靠聚焦於一個品牌——紅河，同時紅河品牌聚焦於3-10元之間的中低檔香煙市場，從而獲得了巨大的成功，紅河品牌很快成為國內香煙銷量 最大的三大品牌之一。其後，紅河不再滿足於低端市場，他先後推出了價格超過70元的紅河V8、並在10元以上市場先後推出了紅河88、紅河V6等產品，這 些產品無一例外地以失敗而告終，同時也使紅河喪失了成為「中國萬寶路」的絕好機會。

14 特性定律

想要成功，就必須有自己獨特的認知或特性，並以此為中心展開營銷。

王老吉涼茶以「預防上火」的特性獲得成功之後，國內飲料企業紛紛推出各種涼茶品牌。雖然表面看來這些品牌都有「賣點」，如：「老翁」宣傳的「台灣涼 茶」概念；「鄧老」則先後宣傳「中國涼茶道」和「時尚涼茶」；「何其正」宣傳「清火氣、養元氣」等，實際上這些品牌都未能聚焦有效特性，更未能從王老吉的 對立面發掘出針對性這一特徵，從而也未能成為涼茶領域的「百事可樂」。

15 坦誠定律

使自己產品深入人心的最有效方法是，首先承認自己的不足，之後再將其轉變為優勢。

在營銷中使用「坦誠」定律需要極大的勇氣，中國企業在此方面的實踐案例較少。當企業面臨危機的時候，坦誠往往是必須的。三聚氰胺的危機使三鹿這個國 內奶粉領域的領導品牌在一夜之間化為烏有，甚至影響到了整個乳品行業，如果在危機到來的第一時間三鹿想到了坦誠定律並付諸行動，及時向大眾承認問題，並召 回產品，承擔責任的話，三鹿本可以避免這場滅頂之災。

16 唯一定律

大多數情況下，你的競爭對手只有一個容易攻破的薄弱環節，正是這個環節，應該成為你全力攻擊的焦點。

可口可樂在中國瓶裝茶市場上進行過六次嘗試，先後推出過「天與地」茶飲料、藍楓日式蜂蜜綠茶、陽光冰爽果茶、雀巢「西式冰爽茶」、茶研工坊「草本茶 飲料」，都以失敗而告終，最近推出的「原葉」系列雖耗資巨大，但也前景黯淡。可口可樂要在茶飲料上有所作為，就必須找到競爭對手最易攻破的薄弱環節，否則 一切都將徒勞無功。

17 莫測定律

除非是你為競爭對手制定計劃，否則你無法預測未來

在競爭最為激烈的家電行業，對未來的預測和判斷直接影響到中國品牌的整體表現。90年代，中國企業逐步掌握CRT彩電的核心技術，在中國CRT電視 機市場中，中國彩電企業更曾佔據98%以上的份額，索尼、東芝等品牌的CRT產品一度撤出中國。但中國彩電企業都未能預料到CRT將迅速衰退，液晶顯示很 快成為市場主流。2005年開始，索尼、夏普、LG\三星等日韓彩電企業憑借液晶平板產品捲土重來，迅速佔領了中國內地一二線城市市場，中國家電品牌鮮有 液晶面板生產能力，被迫集體退守三四級市場。

即使在新技術的發展方向，彩電企業一度普遍認為等離子大屏幕彩電將成為市場主流，於是松下、富士通、NEC以及中國的長虹等大批企業則押寶等離子技術，夏普、三星等企業則大力投入研發液晶平板計數。如今，市場證明最初不被看好的液晶顯示屏成為了主流。

18 成功定律

成功經常導致自大，而自大導致失敗。

企業因專注、聚焦而成功，一旦成功就感覺無所不能，擯棄最初的成功經驗。從某種程度上講，大部分國內知名企業都經歷了盲目擴張、多元發展然後陷入困 境這一幾乎必然的過程。從聯想、海爾、TCL、長虹、奇瑞等各個企業身上都可以看到「成功定律」的影子。打破「成功定律」的宿命或許是中國企業面臨的最大 挑戰。

19 失敗定律

面對失敗，更佳的戰略是盡早發現錯誤並及時採取措施以停止損失。

如果失敗無可避免，那麼及時撤退可以起到亡羊補牢的效果。聯想出售手機業務、創維以2元的低價出售手機業務都屬於此類舉措。所以，無論是聯想還是創維，消息宣佈之後，股市都以大幅反彈作為回應，證明及時放棄屬於重大利好已是共識。

20 炒作定律

實際情況往往與媒體宣傳的相反

CCTV黃金時間廣告招標的首屆標王秦池可謂闡釋「炒作定律」的最佳案例，借助大規模的廣告投放以及「標王」效應帶來的大量媒體報道，在較短時間內，秦池的知名度和關注度空前提升，這同時也為後來負面新聞的產生及迅速擴散累積了巨大的勢能，最終導致了無可挽回的結果。

21 趨勢定律

通過淡化時尚，就能使產品流行的時間延長，從而使它更像是一種趨勢。

與趨勢定律相悖，很多企業追逐的恰恰是成為時尚與潮流。健力寶推出的「第五季」飲料正是希望通過時尚和潮流來推動品牌的成長，該品牌涵蓋了可樂、茶飲料、純淨水、果汁等品類，口號為「現在流行第五季」。在一陣風潮之後，第五季幾乎一無所剩。

22 資源定律

就算是世界上最好的想法，如果沒有啟動資金，它也不會成為現實。

如何使市場第一成為心智第一，充分的資源是必須的，國內企業界流傳的「萬燕悖論」：先驅者往往成為先烈；從某種意義上正是說明了資源的重要性。萬燕 發明了VCD，但是愛多和步步高卻通過大規模的廣告傳播率先搶先佔據了顧客心智，最終，萬燕只能以失敗收場。因此，對於創業家而言，找到好的戰略與找到足 夠的錢同樣重要。

營銷領域的黃埔軍校，國內洗化領域的領導者寶潔公司深諳資源法則的重要性，保潔一直是國內最大的廣告主，每年有多達16個億以上的廣告預算，每一個新產品的推出都有龐大的預算提供有力的支持。